在价值链模型中，价值创造不仅是企业所有人力资源开发与管理活动的起点，同时也是企业战略目标能否实现的前提和基础。在价值创造模块中，企业需要重点解决好三个问题。

　　首先，谁是创造企业价值的主体?企业首先要在理念上肯定核心员工、职业经理人和企业家在企业价值创造中的主导作用;其次在人力资源开发与管理上应遵循2:8定律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%的价值，而数量却在企业中仅占20%，同时也能带动企业其他80%的人，这一类人应是企业的中坚力量，也是企业人力资源服务的最主要对象。明确了谁是创造企业价值的主体，不仅可以更好地进行企业分层分类人才体系的建设，还可以指导招聘规划、岗位设置、员工的职业生涯规划等工作，有的放矢地引进企业所需的合适人才，留住企业的核心人才。

　　其次，谁能创造企业的价值?人的知识结构、经验及潜能的客观差异决定了各自价值产出的不同。企业应建立素质模型与任职资格相结合的人力资源配置系统，把员工的素质能力与特定岗位的要求结合起来，做到适才适岗，发挥个体最大的价值创造能力。

　　最后，谁怎样创造价值?这是关注人才在价值创造过程中的职业化行为表现及其产出结果的差异。通过定期对企业人才的职业化行为进行评价、总结与反馈，不仅可以对员工行为起到纠偏、改进和提高的效果，还可以及时发现员工存在的“短板”并通过培训、潜能开发与团队互助等手段进行补短或充电。

　　总之，企业不仅要关注价值的产出结果，也要关注其产出的过程，这是企业有效开发人力资源的基础性工作。

　　在价值链模型中，价值评价既是对价值创造者的行为与结果的评估和建议，也是价值分配的主要依据。在人才主权时代，价值评价问题无疑成为了企业人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源管理机制。

　　在价值链模型中，价值分配是价值评价的最为重要的结果之一，同时也是企业所有人员都十分关注的环节。价值分配可谓是企业经营人才的一柄双刃剑，用得好时，如鱼得水;用得不好，最直接的后果就是会造成人才的流失。

　　“红花还须绿叶衬”。基于价值链的人力资源开发与管理体系效能的完全发挥，除了制度建设与完善、执行外，还需要企业文化的润滑。“企业家和职业经理人要建立共同的愿景和价值观，惟其如此，才能建立领导与下属、同事之间的信任，公司上下拧成一股绳，企业才能实现基业长青。”一位安防企业老总曾这样感悟企业文化的作用。